Ontslag van een statutair bestuurder: waarom vennootschapsrecht en arbeidsrecht niet hetzelfde zijn

Bij het ontslag van een statutair bestuurder lopen twee rechtsverhoudingen door elkaar heen. Aan de ene kant is er de vennootschapsrechtelijke benoeming als bestuurder. Aan de andere kant is er vaak ook een arbeidsovereenkomst, waardoor dezelfde persoon tegelijk werknemer is.

Juist die dubbelfunctie maakt het ontslag van een statutair bestuurder juridisch anders dan het ontslag van een gewone werknemer. Voor founders, investeerders en boards is dat een belangrijk punt. Wie alleen kijkt naar de aandeelhoudersbesluiten en de governance, ziet al snel over het hoofd dat de arbeidsrechtelijke gevolgen een eigen toets kennen, met een eigen financieel risico.

Bij Startup-Recht zien we dat dit onderwerp vooral speelt bij snelgroeiende ondernemingen waar governance, aandeelhoudersverhoudingen en leiderschap onder druk komen te staan. Denk aan een CFO die niet meer past bij de volgende groeifase, een CEO die botst met de investeerder, of een bestuurder over wie de verwachtingen stilzwijgend zijn veranderd zonder dat dit scherp is uitgesproken. Dan ontstaat vaak het idee dat een aandeelhoudersbesluit voldoende is. Dat is dus maar half waar.

Waarom het ontslag van een bestuurder juridisch anders werkt

De kern is simpel: het vennootschapsrechtelijke ontslag en het arbeidsrechtelijke ontslag zijn nauw met elkaar verbonden, maar vallen niet volledig samen.

Voor de vennootschap geldt in beginsel dat degene die bevoegd is om een bestuurder te benoemen, ook bevoegd is om die bestuurder te ontslaan. Bij de B.V. en de N.V. is dat als uitgangspunt de algemene vergadering. Bij een B.V. kunnen de statuten daarvan afwijken, bijvoorbeeld door de benoemingsbevoegdheid toe te kennen aan houders van een bepaalde soort aandelen. Ook kunnen de statuten van een B.V. bepalen dat naast het benoemende orgaan nog een ander orgaan tot ontslag bevoegd is.

Dat vennootschapsrechtelijke ontslag is ruim ingericht. In beginsel is daarvoor geen ontslaggrond nodig. Er bestaat dus geen systeem waarbij eerst inhoudelijk moet worden aangetoond dat de bestuurder onvoldoende functioneert voordat het bevoegde orgaan tot ontslag mag besluiten. Maar dat betekent niet dat de rest vrijblijvend is. De procedure moet kloppen, en juist daar gaat het vaak mis.

Tegelijkertijd geldt voor de arbeidsovereenkomst van een bestuurder een ander vertrekpunt. De arbeidsovereenkomst eindigt in beginsel mee met het vennootschapsrechtelijke ontslag, tenzij een wettelijk ontslagverbod in de weg staat of partijen daar afwijkende afspraken over hebben gemaakt. Die koppeling maakt het traject gevoelig. Het ontslagbesluit is dus niet alleen een governancebesluit, maar heeft vaak direct gevolgen voor de arbeidsrelatie.

Voor techbedrijven is dat belangrijk omdat de bestuurder vaak niet alleen formeel bestuurder is, maar ook operationeel diep in de organisatie zit. Hij of zij is betrokken bij strategie, fundraising, productbeslissingen, commerciële afspraken en aansturing van teams. Een abrupt ontslag heeft dan niet alleen juridische impact, maar ook impact op continuïteit, communicatie en vertrouwen binnen de onderneming.

Het vennootschapsrechtelijke ontslag: procedure is geen formaliteit

Dat een bestuurder in vennootschapsrechtelijke zin op ieder moment kan worden ontslagen, wil niet zeggen dat het besluit zonder zorgvuldige voorbereiding kan worden genomen. De wet en de statuten blijven leidend. Daarnaast moet rekening worden gehouden met procedurele waarborgen die voortvloeien uit redelijkheid en billijkheid.

Een van de belangrijkste waarborgen is dat de bestuurder moet worden gehoord voordat het ontslagbesluit wordt genomen. Dat hoorrecht moet inhoud hebben. Het is dus niet genoeg om de bestuurder vlak voor een stemming nog kort iets te laten zeggen, als in feite al vaststaat wat de uitkomst zal zijn en er geen reële ruimte meer is om invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Het horen kan in de algemene vergadering plaatsvinden, maar ook in een afzonderlijke hoorvergadering, waarna het besluit schriftelijk wordt genomen.

Daarnaast heeft de bestuurder in de algemene vergadering een raadgevende stem over het voorgenomen ontslag. Bij schriftelijke besluitvorming binnen een B.V. moeten bestuurders, en commissarissen als die er zijn, vooraf ook de gelegenheid krijgen om advies uit te brengen. Het gaat daarbij niet om de vraag of daadwerkelijk advies is gegeven, maar of die gelegenheid daadwerkelijk is geboden.

Ook de oproeping en agendering verdienen veel aandacht. De vergadering moet op de juiste manier worden opgeroepen en de te behandelen onderwerpen moeten correct op de agenda staan. In de praktijk lijkt dat soms een detail, maar dat is het niet. Een onduidelijke agenda of een fout in de oproeping kan de rechtsgeldigheid van het besluit ondergraven. Zeker bij startups en scale-ups, waar statuten vaak ooit zijn opgesteld in een vroeg stadium en later niet meer scherp tegen het licht zijn gehouden, kan dat voor verrassingen zorgen.

Een extra praktisch punt is wie bevoegd is om de algemene vergadering op te roepen. Veel statuten leggen die bevoegdheid bij het bestuur als orgaan. Zodra het ontslag van een bestuurder op tafel ligt, kan dat de besluitvorming vertragen. De bestuurder om wie het gaat zal niet vanzelfsprekend meewerken aan een bestuursbesluit tot oproeping. In dat soort situaties wordt vaak gewerkt met een aparte hoorvergadering en een besluit buiten vergadering.

Verder is het verstandig het ontslag expliciet op de agenda te zetten. Soms kan een algemenere omschrijving voldoende zijn, maar dat hangt sterk af van de omstandigheden. Wie zekerheid wil, doet er goed aan het onderwerp zo concreet mogelijk te benoemen.

Het belang van deze procedurele kant is groot. Als de vereisten niet worden nageleefd, kan het ontslagbesluit vernietigbaar zijn. Dan staat de bestuurder formeel nog steeds in functie. En zolang het vennootschapsrechtelijke ontslag niet rechtsgeldig is, kan ook de koppeling met de arbeidsovereenkomst problematisch worden.

Het arbeidsrechtelijke ontslag: ook bij bestuurders is een redelijke grond nodig

Veel ondernemers denken dat een statutair bestuurder arbeidsrechtelijk minder bescherming heeft en dus eenvoudiger kan worden ontslagen dan een gewone werknemer. Dat beeld is te grof.

Voor het beëindigen van de arbeidsovereenkomst gelden in beginsel nog steeds de gewone arbeidsrechtelijke uitgangspunten. Dat betekent onder meer dat er een redelijke grond voor ontslag moet zijn en dat aan herplaatsing moet worden gedacht als dat aan de orde is. De bekende ontslaggronden spelen dus ook hier een rol, zoals onvoldoende functioneren, verwijtbaar handelen, een verstoorde arbeidsverhouding of andere omstandigheden waardoor voortzetting van de arbeidsovereenkomst niet meer van de werkgever kan worden verlangd.

Voor de bestuurder geldt wel een bijzonder regime. Er is geen voorafgaande toestemming van het UWV of de kantonrechter nodig. Ook kan het ontslag van de bestuurder arbeidsrechtelijk niet worden hersteld op de manier waarop dat bij andere werknemers soms wel kan. Maar juist daarom verschuift het risico naar de vergoedingssfeer. Als een redelijke grond ontbreekt of de werkgever ernstig verwijtbaar handelt, kan een billijke vergoeding volgen, boven op de transitievergoeding.

Dat risico is bepaald niet theoretisch. Rechters maken duidelijk dat ook bij bestuurders geen lichtere inhoudelijke maatstaf geldt voor de vraag of een redelijke grond aanwezig is. Met andere woorden: het enkele feit dat iemand statutair bestuurder is, maakt nog niet dat minder zorgvuldig met het arbeidsrecht kan worden omgegaan.

Voor startups en scale-ups is dat een cruciaal inzicht. Een founder of investeerder kan het vertrouwen in een bestuurder verliezen en vennootschapsrechtelijk snel willen schakelen. Maar als dat verlies aan vertrouwen niet kan worden vertaald naar een voldoende dragende ontslaggrond, ontstaat een serieus financieel risico. Dat geldt zeker wanneer de bestuurder een lang dienstverband heeft, een stevige beloning ontvangt of moeilijk opnieuw aan het werk zal komen op vergelijkbaar niveau.

Slecht functioneren moet tijdig worden benoemd

Een rode draad in de rechtspraak is dat onvrede over het functioneren van een bestuurder tijdig, duidelijk en concreet moet worden uitgesproken. Een bestuurder moet weten wat er volgens de vennootschap niet goed gaat en moet in beginsel ook een serieuze kans krijgen om verbetering te laten zien.

Dat geldt ook in situaties waarin de spanningen hoog oplopen. Een verschil van inzicht over beleid of uitvoering is niet automatisch een voldragen ontslaggrond. Dat aandeelhouder en bestuurder anders kijken naar strategie, tempo of besluitvorming betekent nog niet zonder meer dat de arbeidsovereenkomst arbeidsrechtelijk zorgvuldig kan worden beëindigd.

Vooral bij scale-ups gaat het hier vaak mis. In een vroege groeifase is er vaak veel informele communicatie. Feedback wordt mondeling gegeven, verwachtingen verschuiven snel en niet alles wordt vastgelegd. Zodra de onderneming professioneler wordt, blijken die informele patronen ineens een zwakte. Als een bestuurder later wordt aangesproken op punten die nooit helder zijn benoemd, kan dat de vennootschap duur komen te staan.

Ook een bestuurder met een groter afbreukrisico mag niet zonder waarschuwing met ontslag worden overvallen. Dat het om een topfunctie gaat, betekent dus niet dat signalering en communicatie overbodig zijn. Rechters kijken juist scherp naar de vraag of de bestuurder wist waar hij of zij aan toe was, welke kritiek bestond en of er ruimte was om gedrag of prestaties te verbeteren.

Daarbij past ook dat een werkgever geen ontslagreden achteraf moet gaan construeren. De toets of er een redelijke grond is, ziet op de feiten en omstandigheden die aan het ontslagbesluit ten grondslag zijn gelegd. Een reorganisatie, vertrouwensbreuk of andere reden die pas later wordt opgetuigd om het besluit te rechtvaardigen, is juridisch kwetsbaar. Voor de praktijk betekent dat dat de ontslagreden vooraf scherp moet zijn geformuleerd en goed moet worden vastgelegd in de stukken rond het voorgenomen besluit.

Ziekte, herplaatsing en vergoedingen: waar het financiële risico zit

De bijzondere positie van een statutair bestuurder betekent niet dat wettelijke ontslagverboden verdwijnen. Een bestuurder die ziek is, kan wel als bestuurder worden ontslagen, maar de arbeidsovereenkomst loopt dan in beginsel door zolang het opzegverbod tijdens ziekte daaraan in de weg staat. In de praktijk kan dat betekenen dat de vennootschap de bestuurder statutair kwijtraakt, maar nog langere tijd met de arbeidsrechtelijke relatie blijft zitten.

Daar komt bij dat een bestuurder bij beëindiging in beginsel recht heeft op de transitievergoeding. Wanneer de werkgever ernstig verwijtbaar handelt of zonder redelijke grond opzegt, kan daarnaast een billijke vergoeding worden toegekend. De rechtspraak laat zien dat zulke vergoedingen fors kunnen uitpakken.

Ook stapeling van ontslaggronden kan relevant zijn. Als de arbeidsovereenkomst eindigt op basis van een combinatie van gronden, kan de rechter de transitievergoeding verhogen met een aanvullende cumulatievergoeding. Daarmee loopt het financiële plaatje verder op.

Voor venture backed bedrijven en andere snelgroeiende ondernemingen is dit geen detail. Een conflict met een bestuurder komt vaak op een moment dat het bedrijf al in een complexe fase zit, bijvoorbeeld tijdens een financieringsronde, reorganisatie of internationale expansie. Dan is een kostbaar en slordig ontslag niet alleen een juridische kwestie, maar ook een issue voor runway, governance en investeerdersrelaties.

De ondernemingsraad is geen vinkje

Wanneer er een ondernemingsraad is, moet ook worden gekeken naar het adviesrecht rond het voorgenomen ontslag. Daarbij geldt een eigen begrip bestuurder. Het gaat niet automatisch om de statutair bestuurder in de zin van Boek 2, maar om degene die binnen de onderneming rechtstreeks de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid.

Dat adviesrecht wordt soms onderschat, omdat de ondernemingsraad in dit kader geen beroepsrecht heeft bij de Ondernemingskamer. Toch is het onverstandig dit als formaliteit te behandelen. Het niet raadplegen van de ondernemingsraad kan vragen oproepen over de zorgvuldigheid van de besluitvorming en in bredere zin problemen veroorzaken binnen de governance van de onderneming.

In de praktijk zit hier vaak spanning. Aandeelhouders willen eerst geregeld proberen om in kleine kring met de bestuurder tot een regeling te komen. Dat is begrijpelijk. Maar zodra duidelijk wordt dat een minnelijke oplossing uitblijft en een formeel ontslagbesluit in beeld komt, moet de ondernemingsraad tijdig worden betrokken als het adviesrecht van toepassing is.

Voor scale-ups met een professioneler wordende organisatie is dit extra relevant. Naarmate de onderneming groeit, nemen medezeggenschapsverplichtingen toe en past minder goed een aanpak die volledig op informele foundersdynamiek leunt.

Niet elke bestuurder werkt op basis van een arbeidsovereenkomst

Niet iedere bestuurder heeft een arbeidsovereenkomst. Soms is sprake van een overeenkomst van opdracht. Voor bestuurders van een beursgenoteerde vennootschap is dat zelfs het uitgangspunt.

Dat onderscheid is belangrijk, omdat een overeenkomst van opdracht niet automatisch eindigt door het vennootschapsrechtelijke ontslag. Alleen als dat expliciet zo is afgesproken, lopen beide beëindigingen gelijk. Is dat niet vastgelegd, dan moet de overeenkomst van opdracht nog afzonderlijk worden opgezegd.

Ook hier is dus contractuele scherpte nodig. In de praktijk zal meestal een opzegtermijn zijn afgesproken. Ontbreekt die, dan kan de overeenkomst in beginsel per direct worden beëindigd, al moet vervolgens nog wel worden beoordeeld of schadevergoeding aan de orde is.

Voor startups die werken met management-B.V.'s of hybride bestuursconstructies is dit een punt dat makkelijk onder de radar blijft. Een aandeelhoudersbesluit alleen is dan niet genoeg. Ook de contractuele laag moet netjes worden afgehecht.

Denk vooraf na over de ontslagvergoeding en de fiscale grenzen

Bij het vertrek van een bestuurder spelen contractuele afspraken over vergoedingen vaak een grote rol. Dat is logisch, omdat een bestuurder zonder preventieve ontslagtoets kan worden ontslagen en daarom in de praktijk geregeld vooraf afspraken maakt over wat er gebeurt bij beëindiging.

Maar ook hier zijn grenzen. De hoogte van een vergoeding kan worden beïnvloed door een geldend bezoldigingsbeleid, sectorspecifieke regels of normering. In de financiële sector kunnen bijvoorbeeld wettelijke maxima gelden voor de ontslagvergoeding. Ook moet worden bekeken welk orgaan bevoegd is om over de bezoldiging en eventuele afwijkingen daarvan te beslissen.

Daarnaast kan een fiscale rem spelen bij hoge vertrekvergoedingen. Bij een hoog toetsloon en een vertrekvergoeding boven dat niveau kan sprake zijn van een excessieve vertrekvergoeding, met een zware fiscale heffing over het excessieve deel. Daarbij kunnen niet alleen salariscomponenten meetellen, maar ook bonussen en de afwikkeling van aandelen- en optieafspraken.

Voor techbedrijven is dat bijzonder relevant. Juist in deze sector worden bestuurders regelmatig beloond met een mix van cash, bonus en equity. Wie bij vertrek alleen naar de headline vergoeding kijkt, kan de fiscale gevolgen dus onderschatten.

Vergeet de opvolging niet

Een praktisch, maar wezenlijk punt is de vraag wat er na het ontslag gebeurt. De statuten kunnen een minimaal aantal bestuurders voorschrijven. Ook kan het zijn dat de te ontslaan bestuurder de enige benoemde bestuurder is.

In die gevallen moet zorgvuldig worden bekeken of gelijktijdig met, of voorafgaand aan, het ontslag een nieuwe bestuurder moet worden benoemd. Anders ontstaat het risico dat de vennootschap tijdelijk zonder bestuurder komt te zitten of niet meer voldoet aan de statutaire inrichting.

Wanneer ook voor de benoeming van de nieuwe bestuurder een adviesrecht van de ondernemingsraad geldt, moet dat advies bovendien worden gevraagd voordat het besluit wordt genomen. Juist in crisissituaties wordt dat nog wel eens vergeten.

Voor startups en scale-ups is dit meer dan een administratief punt. Zonder duidelijke opvolging kunnen bankrelaties, contractondertekening, interne aansturing en externe communicatie direct vastlopen.

Wat betekent dit concreet voor founders, investeerders en boards?

De belangrijkste les is dat het ontslag van een statutair bestuurder niet alleen een kwestie is van zeggenschap, maar ook van timing, documentatie en procesdiscipline.

Wie een bestuurder wil vervangen, moet eerst scherp krijgen in welke petten die persoon actief is. Is er alleen een statutaire rol, of ook een arbeidsovereenkomst? Geldt er een opzegverbod? Is er een ondernemingsraad die advies moet geven? Lopen er afspraken over bezoldiging, severance of equity die moeten worden meegewogen? En laten de statuten ruimte voor een vlot besluit, of zit daar juist een procedurele hobbel?

Daarna komt de inhoudelijke kant. Wat is precies de reden voor het vertrek? Is die reden concreet, eerder benoemd en voldoende dragend? Heeft de bestuurder signalen gekregen, en waar nodig een reële kans gehad om verbetering te laten zien? Is de besluitvorming zo ingericht dat hoor- en adviesrechten echt betekenis hebben?

Bij Startup-Recht zien we dat juist deze combinatie van governance en arbeidsrecht voor jonge groeibedrijven complex is. De neiging bestaat om snel door te pakken zodra het vertrouwen wegvalt. Soms is dat operationeel begrijpelijk. Juridisch vraagt het juist om meer rust en meer precisie.

Conclusie

Een statutair bestuurder kan vennootschapsrechtelijk in beginsel op ieder moment worden ontslagen. Maar daarmee is nog niet gezegd dat het hele traject juridisch veilig is afgerond.

De arbeidsrechtelijke kant blijft zelfstandig relevant. Zonder redelijke grond, zonder tijdige communicatie over functioneren, zonder correcte procedure of zonder oog voor medezeggenschap en vergoedingsafspraken loopt de vennootschap een serieus risico op vernietigbare besluiten, procedures en hoge vergoedingen.

Voor startups en scale-ups is de boodschap daarom helder: wie een bestuurder wil ontslaan, moet niet alleen denken als aandeelhouder, maar ook als werkgever en als governanceverantwoordelijke. Juist die combinatie bepaalt of een noodzakelijk vertrek ook juridisch houdbaar is.

‍